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业务流程规划的方法和步骤

2020-10-02

在我们开始一项新的业务时,或面临新的商业环境和新的战略而需要我们重新审视组织的业务和流程时,如何识别、规划或重构组织的业务和流程,将直接影响到组织的团队协作和运营效率。

1、识别业务,及其对战略和组织的重要程度。

业务识别是开始新业务规划或业务重构的起点,我们可以选择按照时间、空间、标准或逻辑对业务进行划分和识别。第一,按照时间对业务进行划分,就是按照业务作业的先后时间顺序对业务进行分解和识别,比如从订单接收、原材料采购、生产制造到产品销售的时间顺序对供应链业务进行细分和识别,从产品装配的先后顺序对产品制造业务进行细分。第二,按照空间或地域对业务进行划分,比如根据地区的差异对销售业务进行细分,按照不同的事业部对集团业务进行细分。第三,按照标准强制要求对业务进行识别,比如根据国际质量管理体系识别质量管理业务的各个要素,根据安全管理体系识别安全管理的各个要素。第四,按照业务运转的内在规律或逻辑对业务进行识别,比如企业战略规划业务、产品开发业务、商业模式策划业务、产品实现业务、问题解决业务等等。第五,对于已在运行的业务,需要优化时,也可以由现有的业务人员将各自手头的业务作业列出清单,通过归纳分析进行识别。

当识别了所有的业务后,我们还要对每一项业务的重要性进行分析和评价,理解这项业务的真正目的是什么?如果我们不做它,那又会怎样?我们可以通过反复的问“为了什么要开展这项业务?”,直达最终答案。若问到最后的答案不是我们所期望的,比如和组织的战略方向不相关,或和组织的收益不相关,那这一项业务一定不会是组织的重要业务,对企业的发展无足轻重。

不管业务从哪个维度划分,或如何描述业务,对于一个企业来说,都离不开以下三件重要的事务,一是产品开发业务,由产品概念开始,直到产品面市,产品开发包含了战略规划业务或者是其重要的组成部分;第二是产品实现业务,从产品的市场开发到形成订单,再从原材料采购、生产制造到发货,到最后财务回款,它包含了商业模式策划;第三是问题解决业务,任何事情都不可能没有问题,现在没有问题也并不代表将来没有问题,因此问题发生后,就要识别问题并解决问题,最后关闭问题。

2、基于业务流确定业务作业的过程顺序及其相互作用,并确保流程和业务流的匹配。

针对识别的每一项业务,进行作业分析,清晰地定义业务的作业顺序步骤、时间、接口,以及每一个过程节点的输入和输出,确保各个任务的输出结果之间的相互协同、相互支持和平衡。

在流程的定义时,要从精益的角度去思考业务的本质,基于最短的流程周期时间,找到真实合理的业务流,提前识别并避免业务流当中的浪费(不提升附加价值的作业,包括流程中不必要的检查、审核等)、长时间等待和风险,并真实地反应业务流

建立精益流程的关键,在于保证流程接口的输入和输出的精益性。针对的输入,我们先要做加法,看看我们是否遗漏了完成业务所必需的条件,然后就需要我们来做减法,通过反复地自问自答“为了什么需要它?”、“没有它又会怎样?”,逐项一一确认每一项输入,看它们是不是业务所必须的输入,并依此剔除掉不必要的输入,以保证业务流的精益。而针对业务的输出结果,我们需要清晰地了解,输出结果的客户是谁?输出的结果是客户真正想要的吗?客户是如何使用输出结果的?没有这个输出结果客户又会怎样?依此来判断输出的结果是否真正给客户带来了价值,并剔除掉不为客户增值的输出结果。

3、确定业务过程的作业标准和业务目标,定义业务的管理和控制要素。

业务作业的过程顺序确定后,需要确定业务过程的作业标准和业务目标。在业务的目标设定时,要避免因业务之间目标的不平衡带来的冲突。目前大多数企业实施目标管理和员工绩效管理,通过目标设置、目标分解并通过目标对员工的绩效进行跟踪和管理。因为各个业务之间很难定义成同一个目标,而由于目标沿任务分解后的差异性、非完全客观性和来自于目标绩效的压力,这将给任务和任务之间的协作带来障碍甚至是冲突。

明确作业标准和业务目标后,还需要定义各流程节点的管理和控制要素,并清晰的定义其承载角色(而不是职能部门)。在定义流程节点的各个控制要素时,首先,要清楚地知道控制要素所要预防和控制的风险是什么?这种风险发生的主要原因是什么?风险发生的概率有多大?风险发生后的严重性影响又如何?并据此来评估设置控制要素的必要性。其次,要清楚地知道控制要素是针对风险发生的原因进行预防,还是针对风险发生的结果进行监察,以评估控制要素的效力。第三,考虑消除风险源的方案,或寻找避开风险源的新的流程路径,实现流程控制要素的减少或剔除,以提高流程的效率。

4、定义和配置必要的资源,支持业务的运行,并确保组织和流程的匹配。

根据业务的作业要求和业务流程中的角色定义,分析评估流程对现有组织架构和职能职责的适应性,并针对不适应的方面,通过对组织结构和职能进行调整、优化或再设计,确保组织和职能能够承载流程中定义的各个角色要履行的职责,并根据任务量的大小、任务所需要的时间配置资源,实现组织结构和业务流程的匹配和相互适应。在进行人力资源的配置时,不仅仅只是考虑人员配置的数量,更要考虑人员的能力、意识和意愿,确保人员的能力和意识能够胜任业务作业的要求,并有意愿参与到业务当中去。

多数企业立足于原有的职能、人员和资源对业务进行分析并进行流程的设计或改进,这只会让大家对业务和流程的认识局限在各自的职能内,并从原有的职能定义和资源出发而分割流程接口,各职能在流程接口处通过相互妥协和相互制约来管控分歧和矛盾,而各职能在流程接口处相互妥协和相互制约的作业行为也随之被写进业务的流程,导致流程接口之间的管理和控制要素增加,这将会大大降低流程的协同效率,甚至会影响职能业务的定位和结果,这就是因为组织和业务不匹配,而导致流程和业务也不匹配。因此,我们在做业务过程分析时,必须是在彻底识别了业务流及其相互关系,并清晰地确定了业务的作业标准和目标以后,再考虑组织结构的设计、职能的定义和资源的配置,只有这样,才有可能拆除部门墙而实现业务的优化、组合或再造,从而实现高效的流程协同。

组织和流程不匹配的另外一种情况就是,领导比流程厉害的唯上主义,请示的是领导,做决定的是领导,而不是流程,这种意识和行为的危害更为巨大,它会直接阻碍到企业的流程化建设,要知道组织和流程的匹配,不仅仅是去部门墙,它同时也是去官僚化的

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